주 52시간 시대, 어떻게 원하는 성과를 낼 것인가?
‘주 52시간 근무제’로 기업들이 비상이다. 엄밀히 말하면 주 40시간 안에 주어진 과업을 완수하고 원하는 성과를 내야 한다. 예전에는 야근, 특근이라도 했지만, 이제는 그도 불가능하다. 한두 가지 제도개선으로 해결될 문제가 아니다. 근본적으로 ‘일하는 문화’ 자체를 ‘효율과 집중’에 맞춰 뼛속까지 혁신해야 한다.
22년 넘게 목표달성과 성과창출에 대해 연구하고 유수 기업과 조직에 ‘성과 내는 법’을 가르쳐온 류랑도 저자가 제안하는 '딥 이노베이션’의 구체적인 대안과 솔루션을 담은 책이다. 회의·결재·교육·평가·보상·리더십 등 조직 전반에서 현재 진행형으로 일어나고 있는 일들에 대해 하나하나 속속들이 파헤쳐 비효율과 불합리를 뜯어고치는 방법을 소개한다. 자기완결적으로 일하는 문화, 숫자와 목표 중심의 소통, 역량훈련이 가능한 액션러닝, 종업원이 아닌 동업자 관점의 평가와 보상, 수평적 역할조직으로의 이동 등 절박한 시대의 기업 생존 노하우를 자세히 알려준다.
프롤로그 _ 주 52시간 근무 시대, 일하는 문화를 어떻게 혁신할 것인가?
1. 회의 : ‘훈계와 정보전달’에서 ‘결과물과 문제해결’ 중심으로
2시간째 하고 있는 그 회의, 비용이 얼만지 알고 하는가?
결론 없이 기만 빨리는 회의, 조직에서 반드시 뿌리 뽑아야 할 4가지 회의관행
진정한 회의란, 문제해결을 위한 결과를 도출하고 실행까지 연결시키는 것
［딥 이노베이션 솔루션］ ‘원하는 결과물과 문제해결’ 중심으로 회의를 바꾸는 법
2. 결재 : ‘계급과 업무’ 기준이 아니라 ‘역할과 책임’ 기준으로
목표를 이미 부여했는데 방법까지 일일이 지시해달라고?
왜 유능한 사람들이 수동적으로 마지못해 일하는가?
비효율적인 결재와 위임전결 제도, 역할과 책임 기준으로 바꿔라
［딥 이노베이션 솔루션］ ‘목표, 역할, 책임’ 중심으로 결재와 위임전결 기준 바꾸는 법
3. 소통 : ‘해야 할 일과 설명’ 중심에서 ‘목표와 숫자’ 중심으로
조직에서 소통 안 하는 자, 숨 쉬는 공기도 아깝다
분통 터지는 불통조직, 근본적인 원인을 간과했다
［딥 이노베이션 솔루션］ ‘숫자와 목표’ 중심으로 소통을 혁신하는 법
4. 평가 : 결과 중심의 ‘주관식 상대평가’에서 성과 중심의 ‘객관식 절대평가’로
평가할 대상은 ‘일한 결과’가 아니라 원하는 결과물, 즉 ‘목표한 성과’
사전에 정한 기준대로 평가하는가? 기준 없이 사후에 주관적으로 평가하는가?
‘종업원’ 보상이 아니라 ‘동업자’ 보상이다
조직의 평가가 구성원들로부터 신뢰받지 못하는 이유
［딥 이노베이션 솔루션］ 성과평가를 사업계획과 연계하고 절대평가로 바꾸는 법
5. 교육 : ‘지식전달’ 위주의 교육에서 ‘역량훈련’ 중심의 액션러닝으로
지금 우리 회사에서 하고 있는 교육이 성과창출에 도움이 되는가?
지금까지의 교육방식으로는 성과를 내기 어려운 이유
［딥 이노베이션 솔루션］ 역량훈련 중심의 액션러닝 방식으로 교육을 혁신하는 법
6. 리더 : ‘지시통제’ 하는 ‘상사형’에서 ‘권한위임’ 하는 ‘리더형’으로
아직도 권력형 상사가 지배하는 조직문화
리더는 책임지고 있는 조직의 성과물에 대한 품질보증 책임자다.
［딥 이노베이션 솔루션］ 성과코칭과 권한위임 중심의 리더형으로 거듭나는 법
7. 인사 : 연공과 능력 중심의 ‘종업원’ 관리에서 성과와 역량 중심의 ‘동업자’ 관리로
1980년대에 태어난 사람들을 1980년대 방식으로 관리하겠다는 답답한 발상
‘시간과 능력’에서 ‘성과와 역량’으로 사람관리의 핵심이 바뀌었다
비용절감만 생각하는 종업원 관리에서 벗어나라
［딥 이노베이션 솔루션］ 성과와 역량 중심의 ‘동업자 관리’로 인사를 혁신하는 법
8. 조직 : ‘수직적 계급조직’에서 ‘수평적 역할조직’으로
‘호칭’을 없애면 우리 회사도 정말 수평적인 조직이 될까?
수직적 계층조직은 이제 더 이상 성과를 창출할 수가 없다
［딥 이노베이션 솔루션］ 수직적 위계조직을 수평적 역할조직으로 바꾸는 법
9. 업무 : KPI 중심의 ‘실적관리’ 방식에서 성과목표와 전략 중심의 ‘성과관리’ 방식으로
업무의 성과를 관리하는 것이 그렇게 나쁘기만 한 것일까?
일을 하는 사람이라면 누구에게나 책임져야 할 성과물이 있다
‘성과 나게 일한다.’는 것은 어떤 의미인가?
성과관리 방식 vs. 실적관리 방식
‘시키는 일’이 없어져야 조직에 미래가 있다
성과관리의 대상은 구체적인 결과물인 ‘상태적 목표’
［딥 이노베이션 솔루션］ 실적관리 방식에서 성과관리 방식으로 업무를 혁신하는 법
에필로그 _ 맨 꼭대기부터 생각, 말투, 언어를 다 바꿔라
(주)더퍼포먼스 대표 컨설턴트. 20여 년 동안 ‘성과를 돕는 사람’으로 대한민국의 모든 리더와 구성원들에게 진정한 ‘성과’가 무엇인지, 어떻게 하면 일하는 ‘전략’과 ‘방법’을 개선해 ‘역량’을 키울 수 있는지 소개해왔다. 풍부한 실무경험과 인본주의 철학을 바탕으로 제시하는 촌철살인의 강의와 컨설팅은 수많은 개인과 조직의 지속가능한 발전을 이끌어주었다. 핵심을 관통하면서 청중을 휘어잡는 강의로 유명하며, 기업과 정부기관의 초청 1순위 연사로 꼽혀 연간 250회 이상의 강연을 하고 있다. 또한 『완벽한 하루』, 『제대로 시켜라』, 『하이퍼포머』, 『회사 개념어 사전』등 30여 권의 저서는 출간할 때마다 베스트셀러가 되었다.
연세대학교 사회학과를 졸업한 후, SK건설 인사팀에서 다년간 실무경험을 쌓고, 성신여대에서 성과관리를 주제로 박사학위를 취득했다. 현재 삼보산업, 삼보오토의 경영고문을 맡고 있으며, (주)경신의 경영자문을 맡고 있다.
2005년에 ‘주 5일 근무제’가 도입되었을 때를 기억하는가? 주 5일제를 시행하고 나서 얼마 지나지 않아 작은 기업에서도 “아직도 토요일에 일하느냐?”라고 물을 정도로 빠르게 확산, 정착되었다. 길어진 주말 덕분에 여행, 취미생활 등 개인의 일상에도 많은 변화가 있었다. 마찬가지로 ‘주 52시간 근무’ 역시 금세 우리의 생활에 파고들어 “아직도 야근, 특근을 하는 회사가 있느냐?”라는 말을 곧 일상적으로 하게 될 것이다. 이것이 지금 우리가 처한 현실이다. 일을 더 하고 싶어도 할 수 없고, 더 시키고 싶어도 그럴 수 없다. 시키는 일만 하는 사람은 살아남을 수 없고, 피라미드 모양으로 윗사람만 따르는 조직도 생존이 어렵다. 조직의 구조도, 일하는 사람의 포지션도, 완전히 바꿔야 하는 시점이 된 것이다. 나는 그 마지노선이 앞으로 2년 후인 2020년이라고 생각한다. 그 전에 일하는 문화를 전면적으로 바꾸지 못하는 조직은 치열한 글로벌 시장경쟁 속에서 살아남을 수 없을 것이다. 이처럼 옛날 방식에 안주해 있을 수 없는 위기상황임에도 불구하고 과거의 조직문화를 답습하고 ‘소싯적’에 잘나갔던 기억을 고집한 채 단기실적에 집착하는 조직들이 여전히 많다. 시장의 주인이 공급자인 기업에서 수요자인 고객으로 이미 바뀌었고, 업무환경은 시스템화·복잡화·전문화되어 실무는 담당자가 제일 잘 알고 잘할 수 있다. 예전처럼 리더가 일일이 통제할 수 없을 뿐만 아니라, ‘밀레니얼 세대’라 불리는 젊은 세대와 글로벌 인재들이 조직 내로 유입되면서 구성원들의 가치관은 과거와는 비교할 수 없이 다양해지고 개성화되었다. 당연히 예전처럼 제도 중심으로 집단적·획일적인 관리를 할 수도 없고, 개인별 맞춤형 소통을 하는 데 더 많은 시간과 노력을 기울여야 한다.
--- p.10 주 52시간 근무 시대, 일하는 문화를 어떻게 혁신할 것인가?
한국노동연구원의 전 산업 사무관리직 평균직급별 임금 수준에서 100인 이상 규모인 2,899개 사업체 노동자 대상 중위임금 기준 연봉을 참고로 회의시간에 소비된 인건비를 계산해봤다. 중위임금이란 직급별 해당 임금을 가장 작은 값에서 가장 큰 값으로 나열할 때 정렬된 임금의 50%에 해당하는 값으로, 사원은 3,590만 원, 대리는 4,794만 원, 과장 6,146만 원, 차장 7,308만 원, 부장 9,018만 원이다. 1년에 240일의 근무일수를 고려하면 1인당 하루 인건비는 대략 부장 38만 원, 차장 30만 원, 과장 26만 원, 대리 20만 원, 사원 15만 원이다. 만약 팀 주관회의에 팀장 역할을 맡고 있는 부장 1명과 그 외 팀원으로 차장 2명, 과장 3명, 대리 3명, 사원 2명이 하루의 절반을 회의하느라 보낸다면, 직접 인건비로만 133만 원을 쓰는 셈이다(19+30+39+30+15=133만 원). 여기에 연봉 이외의 성과급, 복리후생비, 퇴직금, 사무실 유지비, 교육비 등 간접 인건비까지 포함하여 직접 인건비의 3배가 총 인건비라고 하면, 하루의 절반 즉 4시간 회의에 약 400만 원을 쓰는 셈이다. 그 시간에 다른 일을 못하게 되어 발생하는 기회비용까지 생각하면, 회의는 결코 가볍게 여길 수 없는 계정 과목이다.
--- p.20 2시간째 하고 있는 그 회의, 비용이 얼만지 알고 하는가?
그런데 이미 목표를 부여받은 일에 대해 실행계획을 세우고, 실행할 때마다 일일이 위임전결 규정에 따라 또다시 결재를 받는 것이 통상적인 조직의 관례다. 업계에서 소문난 혁신적인 CEO들을 만나보면 가끔씩 이런 하소연들을 한다. 이미 목표를 부여받았으면 소신껏 실행하고 결과에 대해 책임지면 될 것을, 왜 일일이 실행방법을 결재해달라고 들고 오는지 도대체 이유를 모르겠다는 것이다. 아마도 실무자들의 마음속에는 결과에 대한 책임을 회피하고 싶은 심리가 있을 수도 있고, 어쩌면 그것이 가장 근본적인 요인일 수도 있다. 또한 우리나라 기업의 조직문화 자체가 여전히 그리 유연하지 않다. 설령 역할과 책임이 명확하게 구분되어 있다 하더라도 막상 일을 실행할 때는 담당자가 관련 있는 리더나 조직에 미리 양해와 협조를 구하는 것이 예의에 어긋나지 않는 행동이라고 생각한다. 위임전결 규정에 따라 독자적으로 처리할 수 있다 하더라도, 전권을 행사했을 때 괜히 시건방지다는 둥, 너 잘났다는 둥 비아냥거림과 조소가 따라올 것 같아 두렵기도 하다. 그리고 만에 하나 잘못되었을 때 혼자 그 모든 질책을 뒤집어쓰지 않으려면 두루두루 원활하게 커뮤니케이션해두는 게 유리하다고 생각하는 부분도 분명히 있을 것이다. 그렇게 하지 않으면 조직 내에서 은근히 왕따당하니까 말이다.
--- p.46 목표를 이미 부여했는데 방법까지 일일이 지시해달라고?
조직에서 소통은 의무다. 문제가 발생하거나 기간별로 역할과 책임을 논할 때 시간대별, 일정별로 반드시 해야 할 소통이 있다. 일상생활처럼 지금 기분이 좋지 않다고, 시간이 없다고 소통을 임의대로 미룰 수 없다. ‘나중에 이야기해도 되겠지?’라는 안일한 생각 때문에 사소한 문제가 손쓸 수 없는 큰일로 번지기도 한다. 그런데 문제는 소통을 서로 미룬다는 것이다. 리더도, 실무자도 상대방이 먼저 소통하기를 기다린다. 리더 입장에서는 ‘내가 너무 닦달하면 싫어하겠지?’ 혹은 ‘실무자가 미리미리 소통해야지 윗사람인 나보고 먼저 챙기라고?’라는 속좁은 생각으로 먼저 말하지 않는다. 한편, 실무자 입장에서는 ‘별로 중요한 일도 아닌데 괜히 귀찮게 해드리는 거 아니야?’ 혹은 ‘말해봐야 화만 내실 텐데 일단 좀 미루자.’라고 혼자 결론 내린다.선제적 소통은 리더에게나 실무자에게나 매우 중요하다. 리더가 먼저 소통하면 실무자로부터 정보를 얻을 수 있는 물꼬가 트이는 셈이다. 실무자는 언제 소통하면 좋을지 눈치 보고 있었는데, 리더가 말을 먼저 걸어주면 자연스럽게 소통할 수 있어서 좋다. (중략) 이와 같은 선제적 소통은 하나의 업무나 프로젝트 단위로 3번 정도 하면 좋다. 일을 본격적으로 시작하기 전에, 실행하고 나서 완성도 50% 시점에, 마지막으로 최종 완성 직전에 소통하면 어느 정도 수정 가능한 시간을 확보할 수 있다.
--- p.89 ‘숫자와 목표’ 중심으로 소통을 혁신하는 법
앞으로는 일괄적으로 인상하는 현재의 임금 지급방식보다는 평가영역을 구분해 연동시켜야 한다. 미래시점에서 보상에 접근하자는 것이다. 기본연봉은 구성원들의 역량발휘 정도를 평가하여 개인의 미래가치에 따라 책정하고, 성과연봉은 개인의 성과목표 달성여부에 따라 결정하는 것이 가장 합리적이다. 그 외에 부서 차원에서 거둔 성과는 인센티브에 연계시킨다. 여기서 중요한 것은 보상할 때 ‘왜 주는지?’에 대한 이유를 분명하게 설명하고 인지시켜야 한다는 점이다. 임금을 인상할 때는 대상자의 역량과 능력이 얼마나 향상되었는지, 성과연봉을 지급할 때는 회사와 약속한 성과목표를 달성해냈다는 의미를 분명하게 설명해야 한다. 인센티브를 지급할 때 역시 회사의 수익과 이익창출에 얼마나 공헌했는지, 보상의 이유를 공유하고 정확히 인지시켜야 한다. 특히 상대적 형평성을 이유로 회사의 이익에 혁혁하게 공헌한 구성원에게 월급쟁이식 보상을 해서는 안 된다. 그렇게 되면 아무도 사업가처럼 일하지 않을 것이다. 단적으로 말해 연봉 5,000만 원을 받는 구성원이 회사에 10억 원의 이익을 가져다주었다면, 최소한 3억은 보상해줄 수 있는 배짱과 아량이 있어야 할 것이다. 그래야만 구성원들은 일할 맛이 날 것이고, 그것이 진정한 동업자 정신에 입각한 보상이다.
p.129 성과평가를 사업계획과 연계하고 절대평가로 바꾸는 법
