최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결! 저자 권오현은 1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 이 책은 삼성전자의 초격차 전략, 권오현 회장이 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.
『초격차』는 리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 ‘격(格, level)’을 높이는 최고의 전략들을 밝힌다. 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 ‘격’의 차이를 만드는 불변의 원칙들. 기업의 리더는 물론 더욱더 성장하고 더욱더 진화된 조직과 기업을 만들고자 하는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.
프롤로그 | 변신
1장 리더 _탄생과 진화
본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가
리더의 일 : 리더는 뇌처럼 일해야 한다
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
변화와 변신 : 미래를 대비하는 선제적 준비
리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
의사 결정 : 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?
[格의 발견] 리더가 독서광이 되어야 하는 이유
2장 조직 _원칙과 시스템
조직도 : 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라
적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?
사일로 파괴 : 그들만의 왕국을 파괴하라
운영 원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙
평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템
회의 문화 : 무엇을, 누구를 위한 회의인가?
[格의 발견] 문제 해결의 정석, ‘시프트 프론트’
3장 전략 _생존과 성장
너 자신을 알라 : 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라
초격차 전략 : 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격
혁신 전략 : 개선이 아니라 혁신이다
선택 전략 : 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다
적자 사업 전략 : 끝없는 수렁인가, 미래의 황금밭인가
신규 사업 전략 : 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라
협상 전략 : 협상은 이성과 감성의 변주곡이다
[格의 발견] 아이폰의 탄생이 가져다준 생각
4장 인재 _원석과 보석
발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라
인재 배치 : 인사는 손익이 아니라 생존의 문제다
신입사원과 CEO : 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다
지시와 위임 : 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라
대화와 자각 : 소크라테스의 대화법이 필요한 순간
돌파력 : 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다
극복과 성장 : 실패 경험이 있는 사람을 채용하라
[格의 발견] 실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기
에필로그 | 새 시대의 새 선수들을 기다리며
감사의 글
저: 권오현
2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.
삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.
지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.
정리: 김상근
연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수. 동 대학교 신과대학장 및 연합신학대학원장을 역임하였으며 인문학의 심화와 확산을 위해 설립된 재단법인 플라톤아카데미의 설립과 운영을 도왔다. 연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나주립대학교 석사, 에모리대학교 석사, 미국 프린스턴 신학대학원에서 박사학위(Ph.D.)를 받았다. 독보적인 르네상스 연구를 완성했으며, 창조적 도전과 탁월한 영감이 담긴 다양한 인문학 저서와 강연으로 널리 알려져 있다.
SBS [아이러브 人], SBS [천재들의 도시 피렌체], EBS [아포리아 시대의 인문학], EBS [인문의 시대, 르네상스] 외에도 다양한 공공 기관과 기업체 강연을 통해 인문학 확산에 노력해왔다. 주요 저서로는 『카라바조, 이중성의 살인미학』 『마키아벨리』 『사람의 마음을 얻는 법』 『천재들의 도시 피렌체』 『르네상스 창조경영』 『인문학 명강 서양고전』(공저) 『나는 누구인가』(공저) 『어떻게 살 것인가』(공저) 『나는 어떻게 죽을 것인가』(공저) 등이 있다.
일반적으로 리더의 유형을 말할 때 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 타입을 분류합니다. 리더마다 다를 수밖에 없는 특징과 장점에 주목하는 분류 방식일 것입니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상인 듯합니다. 최근 요구되는 리더십의 형태가 변했다고 해도 한국적인 상황과 전혀 어울리지 않는 리더를 마치 야구의 구원투수처럼 동원할 수는 없기 때문입니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른 사람으로 갑자기 교체할 수 없습니다.
주위에 통찰력을 가진 사람을 자주 보게 됩니다. 뛰어난 학자들이나, 특출한 사상가들은 깊은 통찰력을 가지고 있습니다. 그렇다고 해서 그 사람들이 모두 리더가 될 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 대학에서 경영 전략을 가르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 성장하게 될까요? 그들의 뛰어난 통찰력이 경영 성과로 바로 이어질 수 있을까요?
그들에게 맡겨진 ‘사명’은 다른 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 아무도 예상치 못했던 기발한 의견을 제시하기는 하지만 막상 실행은 하지 않거나 못하는 사람들이죠. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 늘 좌고우면하면서 시간을 끌다가 기회를 놓치는 사람들이죠. (35-36쪽)
최악의 리더들의 특징은 한결같습니다. 높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누립니다. 많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것입니다. 그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 그것은 가장 심각한 실패를 초래한 것입니다. 있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지는 모릅니다. 그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈입니다.
실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 여러 가지 편법을 사용합니다. 미래의 엄중한 현실이 놓여 있음에도 불구하고 당장 자신의 실적으로 보여주기 위해서 현실을 왜곡합니다. 자신의 실적을 부풀리기 위해 쓰지 말아야 할 곳에 시간과 자원을 투입시킵니다. 그러나 시간이 지나면 정체가 드러나게 마련입니다. 그 사람의 재임 기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 이런 실패한 리더의 전형적인 태도는 자신의 후계자나 부하들을 적극적으로 양성하지 않는다는 것입니다. 물론 여기서 말하는 ‘양성하지 않는다’는 것은 ‘잘 양성하지 않는다’는 것을 의미합니다. (61-62쪽)
사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군림합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다. 그들은 모두 자신의 현재 위치에 만족합니다. 어떤 직원이 제품 개발의 왕에게 조금 다른 방식으로 개발해보자고 의견을 내면 개발의 왕은 그것을 자신의 왕권에 대한 도전으로 받아들입니다. 그래서 “야, 너 입 다물고 조용히 있어. 그런 건 내가 옛날에 다 해봤던 거야!”라고 윽박지릅니다.
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀 주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사 발령을 내버립니다. 당연히 ‘제품 개발의 왕’은 당황하겠지요. 왕의 자리에 추대되어왔지만 그는 개발 부문에서만 왕이었을 뿐 제조에 관해서는 아는 것이 없습니다. 그럼 새로 추대된 왕은 어쩔 수 없이 그 사일로에 속한 부하 직원들의 말을 듣기 시작합니다. 소통하지 않을 수 없게 만드는 것입니다.
이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 미리미리 다른 사일로와 협력을 하게 합니다. 안타깝지만 자발적으로는 이런 채널이 열리지 않는다는 것이 제가 관찰한 사람들의 행동 양식이었습니다.
사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 물론 일부 예외도 있습니다. 호기심이 많은 사람은 외부의 강제력이 없어도 스스로 변화를 도모하는 모습을 보입니다. 이런 사람을 만나는 것은 리더에게는 큰 행운입니다. 그러나 그런 사람은 늘 소수였습니다. 물론 중소기업처럼 제한된 인력으로 운영되는 조직을 이런 방식으로 운용하기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 조금의 여유가 있다면 몇몇 부서만이라도 시범적으로 운영해보길 권합니다. (128-130쪽)
제가 그 젊은 경영자에게 다시 물었습니다.
“회사를 혁신하기를 원합니까, 아니면 개선하기를 원합니까?”
그러자 그 경영자는 잠깐 생각하더니, “저는 그냥 생존(survival)을 원합니다”라고 답했습니다. 놀랍기도 하고 솔직한 답변이기도 했습니다. 제가 그 젊은 경영자에게 이어서 해주었던 말은 다음과 같습니다.
“생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시방편일 뿐입니다. 그리고 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들(stakeholder)이 그 변화의 방향에 대해 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 혁신으로의 방향 전환이 결국 자기 자신에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문입니다. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다. 그리고 만약 사람을 교체해야 할 경우 이 점을 꼭 기억해 두기 바랍니다. 혁신을 위해서 인적 자원의 물갈이가 불가피할 경우, 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 기존 사람들이 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다는 것입니다. 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다. (206-207쪽)
작금의 문제는 많은 리더가 직원들을 단순한 베이비시터로 대하고 그렇게 활용한다는 것입니다. 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. 물론 베이비시터도 자신에게 맡겨진 아이를 잘 돌보려고 노력합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹이고, 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보기도 합니다. 하지만 부모처럼 그 아이의 미래를 걱정하고, 맡은 아이의 인격 도야를 위해 노력하지는 않습니다. 아이를 돌보아야 하는 책임을 맡은 시간이 지나가기를 바랄 뿐입니다. 그것이 베이비시터가 하는 역할이기 때문입니다.
직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들은 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 베이비시터가 집을 떠나면 결국 그 많은 일을 다시 자기가 직접 처리해야 합니다. 시간에 맞추어 우유를 먹여야 하고 혹여 뛰어다니다가 넘어질까 살펴보아야 합니다. 자기도 해야 할 일이 많은데 아이 돌보는 일에 신경을 써야 합니다. 그러니 항상 바쁠 수밖에 없는 노릇이지요. 리더가 제아무리 바쁘게 움직이며 일해도 직원들
은 베이비시터로서의 사명을 다했기 때문에 적극적으로 도움을 주지 않을 것입니다. 그러면 리더는 직원들에게 불평을 늘어놓습니다. “타성에 젖어 일한다”, “게으르다”, “책임감이 없다”라고 탓만 합니다.
이런 문제의 해결책은 의외로 쉽습니다. 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다는 것입니다. 부하에게 업무를 위임하는 것을 불안하게 생각하는 리더들이 의외로 많습니다. 부하들을 불신하니 리더 자신이 모든 것을 지시하고 감독하고 보고받으려고 합니다. 이런 현상은 다른 회사를 따라잡기 위해서 일하던 패스트 팔로워 시대에 어느 정도 통했던 리더십 형태를 반영하고 있습니다. 그러니까 이런 리더십 스타일은 옛 시대의 잔재물인 것입니다. 만약 퍼스트 무버로 전환시키기 원한다면 권한 위임이 꼭 필요합니다. (283-284쪽)