리더십 분야의 세계적 석학인 장 프랑수아 만초니 박사와 장 루이 바르수 박사는 오랫동안 상사와 부하의 관계에 대해 연구해오면서 상당히 흥미로운 현상을 포착한다. 아무리 일을 잘하는 부하직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해져버린다는 것이다. 부하직원이 한 번 실패를 하거나 낮은 성과를 내면 상사는 직원이 성공할 의지가 없다거나 업무의 우선순위를 정하지 않았다거나, 혹은 지시를 따르지 않았다는 등, 어떤 이유에서든 그에게 문제가 있다고 생각한다. 저자들은 성과가 낮은 직원으로 낙인찍힌 직원들은 상사의 낮은 기대치에 맞는 성과를 내게끔 유도되고, 결국에는 개인도 조직도 실패할 수밖에 없게 되는 역학구도를 ‘필패 신드롬(set-up-to fail syndrome)’이라 명명했다. 어느 조직이나 필패 신드롬을 피해갈 수 없는 이유는 심리학적으로 자신의 주관에 부합하는 정보만을 인식하려는 확증편향(confirmatory bias) 때문이다. 이 책은 개인이, 또 조직 전체가 어떻게 ‘확신의 덫’에 빠져드는지 그 원인을 면밀히 파악하고, 확신의 덫을 해체할 수 있는 처방전까지 제시해준다.
한국어판 서문
서문
감사의 글
1 유능할수록 빠지기 쉬운 확신의 덫
사람보다 결과를 앞세우는 것의 함정
능력을 제한시키는 낙인 효과
부하가 추락하면 상사는 몰락한다
직원의 낙담이 초래하는 나비효과
부하, 상사, 조직의 공생을 위하여
2 확신으로 포장된 상식의 덫
지킬 상사가 하이드 상사가 되는 이유
참을 수 없는 ‘통제의 유혹’
관심이 커질수록 줄어드는 자발성
자신감을 부식시키는 지나친 애정
과도한 점검은 취조와 같다
진짜 기대치와 가짜 기대치
최선이 최악을 유발하는 역설
3 노력이 덧없어지는 악순환의 덫
낮은 기대치가 야기하는 행동의 차이
검열이 촘촘할수록 성과는 낮아진다
보고 싶지 않은 것일수록 더 눈에 띈다
그릇된 기대와 그릇된 실행의 악순환
애매한 결과를 낳는 애매한 의도
과대평가보다 못한 과소평가
4 확신에서 시작된 꼬리표의 덫
10분만 봐서는 모른다
태도가 곧 경쟁력은 아니다
첫인상이라는 함정
기억에 남는 칭찬이 필요하다
5 무기력이 부르는 공모자의 덫
피해자는 있고 가해자는 없다
불합리한 상사와 합리적인 부하
궁지에 몰리면 물 수밖에 없다
결과는 있는데 원인이 없다면
혼자서 탱고를 출 순 없다
6 수면 아래 감춰진 손실의 덫
행동할 힘을 앗아가버리는 감정소모전
결코 당사자들의 문제로 끝나지 않는다
텅 빈 레스토랑에 누가 가려고 하겠는가
소리 없는 파괴자, 상사의 무기력
집단 스트레스를 유발하는 부정적 마인드
무시한다고 존재하지 않는 것은 아니다
한 사람만의 문제라는 착각
가시를 제거해도 상처는 남는다
솔직함이란 불편함까지 감수한다는 것
껄끄러울수록 마주 앉아라
7 생각을 마비시키는 프레임의 덫
쉬운 피드백이란 없다
신뢰 없는 피드백의 공허함
작은 프레임이 큰 문제를 해결한다
대화를 나눌 때는 답을 잊어라
깨달음은 외롭고 느리게 찾아온다
편협하고 2원적인 프레이밍
때로는 조금 불리해질 용기도 필요하다
8 확신의 덫 탈출하기
무엇이 유능한 그를 함정에 빠뜨렸는가
타당성은 자기점검에서 시작된다
불편함을 편안함으로 바꾸는 대화법
확신의 덫을 제거하는 작은 용기
상사가 먼저 손을 내밀어야 한다
깨진 유리창은 갈아 끼워라
공정함, 최후까지 잃지 말아야 할 가치
부하 스스로도 용기가 필요하다
9 확신의 덫 파괴하기
관계를 결정짓는 첫 100일
완벽한 관계는 없다
직원들과의 약속 프레이밍하기
10 확신의 덫을 넘어
리더로 태어나는 사람은 없다
변화는 관심에서 시작된다
아는 것과 실천하는 것은 다르다
혼자 애쓰지 마라
자동 반응을 경계하라
완벽함보다는 약간의 허술함이 낫다
리더십에도 연습이 필요하다
주석
저자 : 장 프랑수아 만초니(Jean-Francois Manzoni)
프랑스 명문 경영대학 인시아드INSEAD 경영학 교수로 있었으며, 현재는 쉘 인사조직개발 의장 교수Shell Chaired Professor of Human Resources and Organizational Development이자 경영기법 교수로 있다. 주 연구 영역은 개인과 조직 차원의 변화 관리로, 〈프로세스 리엔지니어링Process Re-engineering〉 〈조직 변화와 성과 향상Organizational Change, and Performance Improvement〉 〈성과 측정과 경영 관리: 연구 개요Performance Measurement and Management Control: A Compendium of Research〉 등의 논문을 발표했다. 장 프랑수아 만초니 박사는 인시아드에서 ‘뛰어난 교수 상을Outstanding Teacher Award’을 세 차례 수상했다. 그는 리더십과 변화에 관한 다양한 컨퍼런스에서 여러 차례 기조연설을 했으며 거대한 다국적 조직의 자문 활동 등 활발한 연구 활동을 벌이고 있다.
저자 : 장 루이 바르수(Jean-Louis Barsoux)
인시아드의 선임연구원으로 있었으며, 현재는 IMD의 선임연구원으로 있다. 조직 행동, 그중에서도 특히 비교문화 연구와 양자관계 분야의 전문가이다. 비교 경영분야에서 박사학위를 취득한 그는 〈프랑스 경영: 엘리트주의French Management: Elitism in Action〉와 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실린 ‘프랑스 관리자가 되기까지The Making of French Managers’의 기초를 제공하기도 했다. 지은 책으로는 《문화를 초월한 경영Managing Across Cultures》 《글로벌 챌린지The Global Challenge》 등이 있다. 조직 내 유머에 관한 연구 내용을 저술한 《퍼니 비즈니스Funny Business》는 올해의 책, 경영 컨설턴트 사 연합회 상을 수상했다.
역자 : 이아린
호주 멜버른 대학에서 심리학을 공부했고 주한호주대사관에서 근무했다. 현재 출판전문 번역가로 왕성한 활동을 펼치면서 세계 곳곳에 숨어 있는 아름답고 좋은 책들을 국내 독자들에게 소개하고자 노력하고 있다. 옮긴 책으로는 《어떻게 시간을 지배할 것인가》 《텔링라이즈: 상대의 속마음을 간파하는 힘》 《언씽킹》 《누구나 심리학》 《최고의 직장》 《피드백 이야기》 《눈사람 마커스》 《긍정의 한 마디》 등이 있다.
상사가 필패 신드롬을 인식해야 하는 중요한 이유는 이 신드롬으로 인해 상사 자신과 자신의 부서가 치러야 하는 대가가 생각보다 크기 때문이다. 연구원 겸 컨설턴트로 일하면서 우리는 상사들이 업무를 제대로 처리하기 위해, 특정 부하직원의 생산성을 높이기 위해 상당히 노력하는 모습을 보아왔다. 그들은 실로 엄청난 노력을 기울인다. 상사들은 또한 어마어마한 양의 고통을 초래하기도 한다. ‘성과가 낮은 직원들’과 이야기해보면 그들은 상사가 자신의 의견을 묵살하고 자신을 이해하지 못하며, 공정한 대우를 받지 못하고 불필요한 압력만 가하는데다 회사에 기여할 수 있는 기회조차 주지 않는다고 말한다. 그런 고통과 좌절이 성과를 올리지 못하게 만든다. 성과가 낮은 직원으로 인식된 사람들은 동료들과 똑같은 노력을 기울여도 창의성을 발휘하고 비판하는 능력에 제약을 받고 인정받지 못하기 때문에 결국에는 능력을 잃게 되고 만다. - 36쪽
처음에는 그렇게 낙인찍힌 직원이 강력하게 반발하며 상사가 자신에게 붙인 꼬리표를 떼려고 노력하지만, 일단 필패 신드롬이 탄력을 받기 시작하면 양쪽 모두 그것을 지속시키는 데 일조한다. 본격적으로 가동하기 시작한 필패 신드롬은 사실 상호 유발 작용이라 할 수 있다. 점점 탄력을 받은 역학구도는 부적절한 행동으로부터 스스로를 보호하려는 선입견에 의해 뒷받침된다. 상사와 부하직원이 서로에게 섣불리 붙인 꼬리표는 선별적인 관찰과 기억을 통해 순식간에 사실로 굳혀져 경솔한 속성을 부여하게 만든다. 양측 모두 ‘사실’을 본다고 생각하지만 사실 인지란 매우 불완전한 과정이다. 윌 로저스의 표현대로, “우리가 모르는 것 때문에 문제가 발생하는 것이 아니다. 우리가 안다고 생각하지만 알지 못하는 것 때문에 문제가 발생하는 것이다.” -194쪽
성과가 낮다고 인식한 사람들을 신속히 해고하는 것이 가장 빠른 ‘해결책’일 수는 있지만 그렇다고 해서 가장 쉬운 해결책이거나 가장 적은 비용이 드는 방법이라고는 할 수 없다. 해고를 하면 대개 다른 직원을 고용해야 하기 때문에 새로운 실패 가능성이 존재하는데다 채용과 적응, 훈련에 드는 비용이 더해져야만 한다. 새로운 실패 가능성이란 무엇일까? 성과가 낮은 직원들을 단순히 해고해버리는 임원들은 그 과정을 통해 배우는 것이 없기 때문이다. 그저 특정한 문제의 증상이 사라지게 하는 것일 뿐이다. 따라서 똑같은 실수를 반복하게 되기 때문에 그로 인해 발생하는 손실도 계속해서 발생하게 된다. -220쪽
이따금 실패한다고 해서 당신이 약속한 것에 대해 부하직원들의 신뢰가 송두리째 사라지는 것은 아니라는 점이다. 상사와 마찬가지로 부하직원들 역시, 특히 초반에 있었던 상사와의 교류를 토대로 갖게 된 프리즘을 통해 상사의 행동을 해석한다는 사실을 기억하는가. 당신이 진심으로 당신의 행동을 고치기 위해 노력하고 당신이 좋은 의도를 갖고 있다고 부하직원들이 생각하면, 그들은 당신의 행동을 그런 렌즈를 통해 해석할 것이다. 따라서 가끔씩 잘못해도 용서하고 잊어버릴 것이다. -409쪽
