조영탁 대표가 공개하는 행복경영 행복 컴퍼니 휴넷 스토리
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바람직한 성공, 즉 우리 휴넷이 추구하는 행복한 성공은 다음과 같은 조건을 충족하는 것을 말한다. 첫째, 성공은 결과가 아니라 과정이다. 그 과정이 올바르고, 윤리적이고, 남과 더불어 성공을 추구할 수 있어야 한다. 둘째, 본인이 가진 잠재력을 극대화하고, 그 결과 최상의 성과를 만들어내는 것이어야 한다. 셋째, 성취의 결과가 개인의 안위가 아닌 사회에 도움이 되어야 한다. (p.45)
시계를 만드는 것, 그중 가장 중요한 것이 핵심가치를 만들고 그 가치에 따라 조직이 일관성 있게 움직이도록 하는 것 (p.49)
잭 웰치 GE 전 회장은 "훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확하게 말해준다"라고 말했다. (p.50)
공자는 '근자열 원자래'라 했다. 가까이 있는 사람에게 잘하면, 멀리 있는 인재들이 찾아온다 (p.58)
"나의 경영 이념은 '소니와 이해관계에 있는 모든 사람에게 행복을 선사하는 것'이다. 그중에서도 특히 직원들의 행복이 나의 최대 관심사다. 그들은 한 번 밖에 없는 인생의 가장 소중한 시기를 소니에게 맡긴 사람들이기 때문에 반드시 행복해져야 한다." (…)직원들은 하루의 상당부분을 회사에 투자한다. 소중한 시간의 대부분을 회사 관련 일을 하면서 보내는 것이다. 한 번뿐인 소중한 인생의 가장 중요한 시기를 우리 회사에 바치고 있는 사람들, 난와 함께 인생의 소중한 시기를 회사에 투자하는 사람들, 그들의 인생을 가치 있게 살도록 도와주는 것, 그들이 행복하고 성공적인 삶을 살 수 있도록 돕는 것, 그들의 성장과 발전을 돕는 것이야말로 경제적 이유를 떠나 회사와 경영자의 당연한 의무다. (pp.58-59)
EVP(Employee Value Proposition) … 회사가 우수한 인재들을 유치하기 위해 이미지를 개선하고 직원 친화적인 제도를 도입하는 등의 활동 (p.60)
단순히 학슴만 가지고는 리더를 크게 성장시킬 수 없다. 가장 강력한 방법은 구체적인 평가를 통해 부족한 부분을 집중적으로 키워주는 방식이다. (p.82)
직원몰입도 … 직원이 자신이 근무하는 기업을 위해 시간, 노력, 에너지 등을 얼마나 자발적으로 투자하는지를 나타내는 수치 (p.89)
우리는 창업 초기부터 하루에 한 시간씩 공부해야 한다는 취지의 365학점제도를 유지하고 있다. 상당히 유연하게 운영하고 있어서 독서는 물론이고 학습에 도움이 되는 영화 관람도 학점으로 인정 (p.98)
'혁신아카데미'라는 제도를 새롭게 도입했다. 매주 금요일 아침 한 시간 빨리 출근해 외부 전문가를 초빙해 강의를 듣고, 대신 한 시간 빨리 퇴근해 주말을 남들보다 한 시간 빨리 시작하는 제도 (…) 연간 40여 회에 이르는 강의 주제도 나름대로의 기준에 맞춰 편성한다. 고객만족에 대한 것은 몇 회, 직원 윤리나 기본 소양 몇 회, 인문교양 몇 회, 비즈니스 스킬 몇 회, 신기술과 트렌드 몇 회하는 식으로 강의를 배치한다. (p.99)
필드앤포럼 … 각 부서별로, 혹은 전사를 대상으로 6개월 동안 학습할 주제를 스스로 정하고 학습동아리를 만든 다음, 근무시간에 관계없이 모여서 토론하고, 주제에 관해 발표하고, 때로는 외부 전문 강사의 강의를 듣기도 한다. 학습이 끝나면 회사에 적용할만한 아이디어를 내서 바로 실천하거나 제안 (p.100)
경영과 리더십은 곧 사람에 관한 것이다. 경영자의 지향점과 철학, 비전과 전략, 회사의 제도와 정책, 변화 이슈에 대해서 모두가 같은 생각을 가질 경우 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 반면에 서로서로 다른 생각과 오해를 가지고 있다면 당연히 조직의 힘은 약화될 수 밖에 없다. 이 모든 것이 곧 소통의 문제다. 직원들의 자발성과 주인의식, 동기부여 역시 소통에 따라 달라진다. 주의 깊게 들어주고, 의사결정에 참여케 할 때 당연히 주인의식과 자발성이 높아지고 동기부여가 활발해진다. 직원들의 아이디어와 창의성을 끌어내는 것 역시 소통과 상관관계가 높다. 소통이라는 환자는 '갓 베어 놓은 풀과 나무 사이를 바람이 통하게 한다'는 의미에서 유래되었다. 소통이 잘 이뤄지지 않는 조직은 곧 썩게 된다는 의미로 해석할 수 있고, 소통이 활발해질 경우 조직의 위기 징후를 빨리 알아내어 치유할 수 있다는 것을 유추할 수 있다. 경영과 리더십의 성패는 소통에 달려있다고 해도 과언이 아니다. (p.105)
비전, 전략 방향 등 중요한 사항에 대해서는 한두 번 이야기하는 데서 그치지 말고, 알아들을 때까지 끝까지 이야기해야 한다. 하향식 일방향 소통보다는 쌍방향 수통형 소통이 필요하다. (p.107)
휴넷은 상대평가를 절대평가로 바꿨다. 상대평가의 가장 큰 문제는 동료를 협력자가 아닌 경쟁자로 인식하게 된다는 것이다. 연 1회 평가에서 수시 평가와 피드백으로 바꾸었고, 평가의 목적도 승진과 보상을 위한 평가에서 코칭과 육성, 현업에서의 성과 창출 극대화를 우선 목표로 전환했다. (p.117)
변화 혁신에서도 사장을 포함한 경영진과 중간관리자 층의 솔선수범이 중요하다. 사장과 경영진보다는 중간관리자가 변화에 더 많이 저항한다는 연구 결과도 많다. 따라서 변화 혁신을 즐기는 조직을 만들기 위해서는 중간관리자에 대한 특별한 관리가 필요하다. 수시로 중간관리자 층에 대한 코칭과 교육을 통해 안주와 저항 대신 변화를 선택할 수 있도록 만들어야 한다. (…) 변화를 위해서도 학습이 중요한 역할을 한다. 끊임없이 학습을 해야만 새로운 것에 호기심이 생겨 미래를 향한 도전에 나서게 된다. 과거에 연연하고 안주하면 실패할 수 있다는 위기의식도 학습을 통해 배울 수 있다. (p.156)
과거의 지식과 경험, 성공 체험에서 벗어날 수 있도록 체계적으로 언러닝할 수 있게 만드는 것은 그래서 매우 중요하다. 과거의 지식에서 벗어나는 길 여시 끝없이 새로운 것을 학습하는 데서 찾을 수밖에 없다. (p.157)
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