멤버스

문제는 어른 또는 리더가 이런 새 친구들과 일을 해서 성과를 내야 한다는 점입니다. 새 친구들은 일의 동료이기도 하고 시장의 주된 고객이기도 합니다. 어른은 괴롭습니다. 급격한 디지털기술의 전환도 힘든데 세대변화, 신세대 중심의 소비흐름을 이해해야 합니다. 언제부터인지 다수가 된 신세대 사원을 채용하고, 교육하고, 배치해야 합니다. 외계인만큼 이해하기 어려운 신인류와 함께 일을 해야 하는 분들, 무엇보다 내 아들딸들의 마음속에 무엇이 들어 있는지 궁금한 분들과 저의 신세대 탐사록을 나누고 싶습니다. --- pp.5~6

언제부터인가 ‘꼰대’라는 호칭이 젊은 세대를 중심으로 등장하더니 나이 든 선배나 상사가 거의 공공의 적으로 여겨지는 분위기다. 젊은 직원들에게 피드백하기가 겁난다는 선배와 상사들의 하소연이 적지 않다. 꼰대가 되지 않는 길은 그냥 입 다물고 있어야 하는 건가 생각하니 자괴감이 든다는 임원들도 있다. 직원들에게 비전을 제시하고, 조직문화에 대해 의사소통하며, 전략에 대한 공감대를 형성하는 것이 리더의 역할이건만 세대가 다른 구성원과의 커뮤니케이션을 어떻게 해야 할지 막막하다는 것이다.
일부 조직은 젊은 직원들과의 거리감을 없애보려고 다양한 시도를 하고 있다. 복장을 자율화해 청바지와 운동화를 입으라고 권하기도 하고, 직급을 없애고 ‘님’이라는 호칭을 사용하기도 하지만 그 효과는 기대 이하다. 심지어 ‘청바지 꼰대’라는 냉소 어린 비아냥까지 들린다. 조직의 리더들 사이에 꼰대 공포감이 감돈다. --- pp.28~29

조사결과에서 승진하고 싶은 직위로 과장을 꼽은 응답자가 가장 많고 임원이나 최고경영자가 되고 싶다는 응답자가 적은 이유는 무엇일까. 기성세대가 보기에는 신세대가 직장생활에 대한 자신감이 없어서인 것 같겠지만 사실 그렇지 않다. 일과 삶의 균형이 무엇보다 중요한 밀레니얼 세대에게 승진, 높은 직책은 그렇게 매력적인 요인이 아니다. 그들에게 임원, 최고경영자 등은 사생활을 희생하고 조직에 온전히 충성함으로써 얻을 수 있는 자리라고 판단되기에 매력적이지 않다. 선택할 수 있다면 그들은 카페 주인자리를 원할 것이다. 부모님의 경제력이 받쳐준다면 자신의 감각대로 꾸민 카페의 주인으로 살고 싶은 것이다. 최근 아예 자신이 하고 싶은 일, 취미생활 등을 직업으로 삼는 ‘덕업일치’ 밀레니얼 세대들이 등장하는 이유가 여기에 있다. --- p.38

밀레니얼 세대 직장인에게 직장은 헌신해야 할 대상이 아니다. 대등한 계약관계다. 자신의 삶과 직장은 동등하게 존중되어야 한다고 생각한다. 게다가 과거와 같은 일터의 개념이 약하다. 밀레니얼 세대는 노트북만 있으면 어디에 있든 일하는 데 문제가 없다고 여기므로 반드시 사각형 건물의 사무실에 다 같이 모여 일할 필요가 있는지 의문을 품는다. 그들은 일할 장소와 시간을 스스로 선택하고 싶어 한다. 사무실에서 시간을 얼마나 보냈는지에 따라 보상을 받기보다는 자신이 올린 성과와 공헌도, 시장가치에 따라 보상받는 것을 선호한다. 유연근무제, 집중근무제, 파트타임제, 업무
공유제 등의 활용으로 그들의 근무스타일을 최대한 탄력적으로 만들어주면서 협업, 생산성 등의 가치를 달성하는 방법에 대해 더욱 열심히 고민할 필요가 있다. --- p.59

조직의 밀레니얼 세대 사원들도 취향이 다양할 것이다. 만약 밀레니얼 세대 고객을 대상으로 이런 작업을 해야 한다면 조직의 밀레니얼 세대에게 진심 어린 자문을 구하기 바란다. 밀레니얼 고객은 밀레니얼 직원이 상대하도록 하는 것이 스마트한 방법이다.
구찌(Gucci)가 밀레니얼 세대의 취향에 정확하게 부응할 수 있었던 것은 바로 섀도커미티(Shadow Committee) 덕분이었음은 잘 알려진 사실이다. 이는 밀레니얼 세대 직원으로 이루어진 위원회다. 50대 이상의 임원으로 이루어진 경영진회의가 끝나면 똑같은 의제로 섀도커미티에서 다시 회의를 했다고 한다. 그 결과 다른 명품브랜드가 고전을 면치 못하는 시기에 구찌가 밀레니얼 세대의 열렬한 환호에 힘입어 화려하게 부활했음은 물론이다. --- p.88

도요타가 자동차 공유서비스를 2019년부터 시작한다고 발표했다. 고객이 매달 일정액을 지불하면 자동차를 자유롭게 골라 탈 수 있는 정액제서비스 긴토(KINTO)와 1대의 차를 여러 명이 이용하는 카셰어링을 시행하기로 한 것이다. 예를 들면 긴토를 이용하는 고객이 고급세단인 렉서스(Lexus)를 타다가 SUV로 바꿔 탈 수 있다. 또 2018년 내에 시범적으로 시행한 차량공유 사업도 2019년 2월부터 전국 도요타판매점에 비치된 약 4만 대의 시승용 차를 활용해 본격화할 예정이다. 물론 볼보나 BMW가 자동차 정액제서비스를 일부 도입하고 있지만 도요타가 정액제뿐만 아니라 공유서비스까지 본격 시행한다는 면에서 큰 변화가 일어나고 있음을 보여준다.
도요타의 이 같은 결정은 일본의 고객변화에 따른 것이다. 저출산 고령화 추세가 본격화되면서 신차판매가 하락세를 보이고, 차를 소유할 필요가 없다고 인식하는 젊은 층이 늘고 있기 때문이다. 조사에 따르면 차를 소유하지 않은 10~20대 응답자 가운데 54퍼센트가 ‘차를 구입할 생각이 없다’고 답했다. 자동차에 대한 젊은 층의 관심이 적어지면서 ‘차에서 멀어진다’는 뜻의 ‘구루마바나레(車離れ)’라는 용어도 생겼다. --- pp.143~144

어린 시절부터 즉흥적이고 수평적인 커뮤니케이션에 익숙한 밀레니얼 세대는 회사에 입사하는 순간 당혹해한다. 갑자기 큰 조직 속의 최하위층에 위치하면서 직급과 나이 등에 따른 위계질서에 편입되기 때문이다. 게다가 “시키면 시키는 대로 하라”는 일방적인 지시나 커뮤니케이션은 몹시 불편하고 부당하다고 느낀다.
회사의 일하는 방식, 상사의 사고방식 등이 이해되지 않고, 자신이 생각하기에 합리적이지 않다면 더욱 힘들어진다. ‘너는 아무것도 모른다’는 생각을 숨기지 않은 채 지시하는 상사의 얼굴은 밀레니얼 세대로 하여금 이직을 떠올리게 만든다. 조직이 크고, 오래되고, 관료적 조직문화가 지배적인 회사일수록 밀레니얼 세대를 포용할 여지가 적다. 이런 조직의 경우, 밀레니얼 세대가 회사에 입사하는 순간부터 퇴사를 꿈꾼다는 말이 과장만은 아니다. --- p.197

CEO가 쇄빙선의 선장으로 나서야 한다. 여기서 쇄빙선은 과거의 관습이나 행동양식이라는 얼음을 깨는 역할이며, CEO는 선장을 맡아야 한다. 이때 CEO는 임원 등 경영진과 한 팀을 이루어야 한다. 그렇게 경영진이 인식 변화에 함께 동참하면서 조직에 인식을 확산하는 것이 가장 바람직하다. 그런 다음 변화에 필요한 자원을 모으고, 실행할 준비가 된다면 성공가능성은 높아진다.