“리더에게 진정 필요한 것은 소심함, 두려움, 섬세함이다!”
세상에는 리더십이 있는 사람과 없는 사람으로 나뉜다고 말한다. 그만큼 리더십은 회사뿐 아니라 우리가 속한 모든 곳에서 빠질 수 없는 조건이다. 리더란 당당하고 대담한 사람, 카리스마 있는 사람이라는 외향적 이미지가 강하다. 하지만 소심하다면? 섬세하다면? 이런 사람들은 과연 리더가 될 가능성이 적은 것일까? 40년간 세계적인 타이어그룹 브리지스톤을 성공적으로 리드한 아리카와 쇼시 회장은 내향적인 사람이 오히려 리더가 될 가능성이 크다고 강조한다. 아라카와 쇼시의 성공 노하우가 집약된 이 책에서는 저자의 풍부한 경험을 바탕으로 지금까지와는 전혀 다른 리더의 조건과 역할 등 리더십에 대해 이야기한다.
프롤로그 소심해도 리더 잘할 수 있습니다
제1장 리더가 월급을 많이 받는 이유를 생각하라
01 누군가를 가르치겠다는 생각은 버리자
가르치기 전에 반드시 명심해야 할 것 | 가짜 리더를 조심하라 | 인간은 도망칠 곳이 없어야 성장한다 | 리더십이 있는 사람과 없는 사람
02 소심한 낙관주의자가 돼라
갈등 발생이야말로 리더가 나서야 할 차례 | 왜 섬세한 사람일수록 갈등에 강할까? |아슬아슬한 한계선을 찾아 해결할 것 | 소심할수록 낙관적으로 생각하라
03 일의 주인은 바로 여러분입니다
조직을 위해 자신의 의사를 버리는 어리석음 | 오너십을 버리면 꼭두각시일 뿐 | 잘 돌봐주는 상사가 좋은 상사일까?
04 회사 천장에 구멍을 낼 정도의 재미와 도전
고행을 일삼는다고 리더십이 생기지 않는다 | 침체한 팀의 사기를 단숨에 끌어올리는 방법은? | 세상에 완성된 일은 없다 | 책상 밖 일거리에 뛰어들어보자
05 먼저 제안하고, 끝까지 완주하라
스스로 일을 찾아라 | 끝까지 완주하는 사람이 성장한다 | 맹비난은 무시하는 게 정답 | 배신당하는 경험은 세상을 바라보는 시야를 넓혀준다 | ‘어쩔 수 없는 녀석’이라는 낙인이 찍혔다면 성공 | 상사에게 100퍼센트 지지를 얻으려고 하지 마라 | 중요한 제안을 할 때는 혼자 가라
제2장 겁쟁이일수록 더 잘 살아남는다
06 회사는 목적 달성을 위해 형성된 집단
인격적으로 훌륭해야 좋은 리더? | 팀원을 몰아세우면 문제는 더욱 커진다 | 문제가 생기면 보고부터 하게 만들어라 | 좋고 싫음으로 팀원을 판단하지 말 것
07 자존심만은 지켜주자
적대감은 리더십을 좀먹는다 | 존중하는 마음을 먼저 전달하라 | 일과 인격을 엄격하게 구분하라
08 실적 좋은 리더가 가장 위험하다
회의실에 들어오는 순간 ‘훌륭한 리더’인지 알 수 있다 | 의심 많은 겁쟁이가 다른 의견에도 귀 기울인다 | 회의는 어떻게 진행해야 할까? | 누구나 발언하기 좋은 환경 만들기
09 ‘존재감 있는 2위’ 같은 말은 필요 없다
리더에게 필요한 커뮤니케이션의 기본 | 짧은 언어로 머릿속에 각인시킬 것 | 위기 상황에서는 명확한 한 가지를 선택하라 | 당연한 것을 반복하여 이야기하라 | 멋있는 말을 내뱉지 마라
10 원리원칙을 사수할 것
리더에게 ‘원리원칙’이란? | 어설프게 소심한 사람이 큰 실수를 저지른다 | 원리원칙은 만능 기준 판단표
11 일이 잘될수록 두려워해야 한다
두려움을 잃어버리면 반드시 실패한다 | 눈앞의 이익보다 실력 향상이 먼저다 | 강력한 라이벌이 나타나면 싸움판을 바꿔라 | 잘되고 있을 때 더 크게 본다
제3장 날마다 하는 걱정과 고민이야말로 리더의 숙명
12 리더는 1원도 벌지 않는다는 것을 명심하라
당신이 와서 해보시오?! | 직접 보여주어야 하는 이유 | 지도하지 말고 ‘지원’하라
13 현장을 모르면 좋은 결정을 내릴 수 없다
현물(現物), 현장, 현실, 3현을 체감하라 | 현장에 권한을 위임하라 | 불안할 때는 직접 현장으로 가라 | 훌륭한 리더는 불안을 아군으로 삼는다
14 논리 정연한 보고서를 의심하라
보고서에만 의존하지 말 것 | 다양한 각도에서 예민하게 살펴볼 것 | 현장에 대한 경외심을 가져라
15 살아남는 것을 가장 우선으로 생각하라
어떻게 대담한 결단을 내릴 수 있을까? | 먹느냐 먹히느냐, 사생결단의 위기감 | 소심하기 때문에 끊임없이 생각한다
16 앞의 앞의 앞까지 내다보라
365일 24시간, 리더에게는 최고의 조력자가 필요하다 | 앞을 내다보고, 대안을 마련하는 연습 | ‘더 이상 걱정할 게 없다’고 생각할 때까지 고민하라
제4장 꼰대가 될 것인가? 진짜 리더가 될 것인가?
17 지위는 사람을 망친다
리더는 벌거벗은 임금님과도 같다 | 직원들에게는 늘 리더의 권력이 보이기 마련 | 편안함에 취해 있으면 부끄러운 존재가 된다 | 조직을 등에 업은 출세는 신기루와 같다
18 패배에 익숙해지면 안 된다
사장에게 올라오는 제안은 모두 타협의 산물 | 변화를 싫어하는 순간 레임덕에 빠진다
19 팀원의 아픔에 민감하라
리더가 지닌 엄격함 | 불합리함은 꼰대로 가는 지름길 | 자신이 겪은 아픔을 후배에게 물려주지 마라
20 전략적인 구두쇠가 돼라
씀씀이가 큰 리더는 조직을 병들게 한다 | 숫자는 짜내는 것이 아니라 만들어내는 것이다
21 권력은 되도록 감춰라
권력이라는 칼을 감춰야 하는 이유 | 권력이 아닌 실력으로 리더십을 보여라 | 상대에 대한 존경과 의연함은 필수 | 권력 행사는 냉정하고 단호하게 할 것
제5장 리더십에는 나이도, 직위도 없다
22 ‘이상’에서 출발하라
진실로 매력적인 이상을 제시하라 | 둔감한 이상주의자는 반드시 현실에 패배한다 | 이상과 현실적인 목표를 반드시 동반할 것
23 나는 무엇을 추구하는 리더인가?
겁 많은 이상주의자가 돼라 | 훌륭한 리더는 화가와 닮았다 | 너무 작은 부분까지 컨트롤하지 말 것
24 눈앞의 위기가 아닌 위기 너머를 바라보다
리더십의 본질은 공감 | 살아 움직이는 계획을 만드는 간단한 철칙 | 리더십은 지극히 연약하다 | 우리가 추구해야 할 모습을 관철하라 | 변화에 빠르게 대응하기 위한 준비가 바로 계획
25 다음 세대에 좋은 땅 물려주기
훌륭한 리더는 아무 일도 하지 않는 것처럼 보인다 | ‘좋은 형태’를 전수하라 | 오명을 쓰더라도 반드시 해야 하는 일 | 리더로서의 평가는 그 자리를 떠나야 알 수 있다
에필로그 이상적인 리더의 조건
저 : 아라카와 쇼시 (荒川詔四 )
세계 최대의 타이어 브랜드 주식회사 브리지스톤의 전 CEO. 태국, 서아시아, 중국, 유럽 등에서 커리어를 쌓았으며, 미국 타이어 기업인 파이어스톤의 경영권을 인수할 당시 실무를 도맡는 등 해외 사업에 크게 기여했다. 태국 현지법인 CEO를 역임하며 태국 국내 시장점유율 1위를 달성했고, 유럽 현지법인 CEO를 맡으면서 심각한 경영 상황을 극복하는 데 성공했다. 그 후 본사 부사장에 올라 프랑스의 미쉐린을 제치고 세계 최대 점유율을 탈환했고, 2006년 본사 CEO로 취임해 ‘세계 최고 기업으로의 기틀을 마련하자’라는 기치 아래 전 세계 약 14만 명 직원들과 함께했다.
2008년 리먼 사태와 같은 위기를 거치며 창사 이래 최대 규모의 조직 개혁을 감행, 독자적인 글로벌 관리 시스템을 도입했다. 또한 전 세계적으로 공장 통폐합과 신축을 빠른 속도로 진행함과 동시에 기초 연구에 대대적으로 투자, 장기 전략을 명확히 하는 등 공격적인 경영을 전개해나갔다. 이에 힘입어 2012년 3월 회장으로 취임했고 2013년 3월에는 일선에서 물러나 기린홀딩스 주식회사의 사외이사 등을 역임했다.
『소심해도 리더 잘할 수 있습니다』는 그가 40여 년 동안 글로벌 비즈니스의 최전선에서 쌓은 노하우를 담은 책으로 현장 경험을 통해서만 얻을 수 있는 생생한 교훈이 담겨 있다. 카리스마와 명령이 아닌 세심함과 공감력, 배려를 기본으로 하는 리더십이야말로 위기를 돌파하고 미래를 준비하는 데 중요한 역할을 한다는 것을 알려주고 있다.
역 : 우다혜
대학에서 일본어와 사회복지를 공부했다. 번역가를 통해서만 작가의 세계를 알릴 수 있다는 사명감을 가지고 정확하고 투명하게 글을 옮기고자 노력하고 있다.
현재 바른번역 소속 번역가로 활동하고 있으며, 옮긴 책으로는 『개성 심리학』, 『행동을 디자인하다』, 『쉽게 흔들리는 감정을 지금 당장 없애는 법』, 『처음 시작하는 자신의 심리학』 등이 있다.
인간은 두 부류로 나뉩니다.
바로 리더십이 ‘있는 사람’과 ‘없는 사람’입니다. 이렇게 분류하는 기준은 ‘마음가짐’입니다.
곧 리더십의 유무와 지위의 높고 낮음은 서로 아무런 관계가 없다는 뜻입니다. 사장 자리에 있을지라도 리더십이 없는 사람도 있는 반면, 팀원이 한 명도 없는 평사원일지라도 리더십이 있는 사람도 있습니다.
어쩌면 리더십은 그 사람이 지니고 있는 소질과도 관련이 없는 것 같습니다. 주위를 압도하는 존재감을 떨칠지라도 리더십이 결여되어 있을 수도 있고, 연약해 보일지라도 리더십으로 충만한 사람일 수도 있습니다. 아니, 위기를 다른 사람 탓으로 돌리고 아무렇지 않은 얼굴을 하고 있는 사람보다, 태생적으로 뻔뻔하지 못하고 부끄러움을 참지 못하는 섬세한 사람이 훌륭한 리더가 될 가능성을 숨기고 있을 확률이 높습니다. --- pp.28~29
‘인격적인 사람이 되어야 한다’는 압박감에 자신을 통제하려고 해봤자 괴로울 뿐입니다. 어차피 무리한 도전이고, 아무리 인격적인 사람인 척해도 주변 사람들은 내 속을 훤히 들여다보고 있을 텐데, 그럴 바에야 있는 그대로의 모습으로 지내는 편이 훨씬 낫지 않겠습니까?
그렇다면 어떻게 해야 좋을까요?
합목적적인 일에 철저하면 됩니다.
‘합목적적’이란 목적에 부합하는 말과 행동을 철두철미하게 지키는 것을 말합니다. 어느 한 부서의 리더라면, 리더의 목적은 자기 부서에 할당된 목표를 달성하는 것입니다. 목적에 부합하는 일을 하고, 목적에 부합하지 않는 일은 일절 하지 않는 것이지요. --- p.76
본래 비즈니스란 자원을 투입하고 그로 인한 결과물을 얻어내는 활동입니다. 즉 ‘아웃풋’을 얻을 수 있는지 없는지는 시간이 지나보지 않으면 알 수 없는 것. 그리고 어디에도 미래를 볼 줄 아는 사람은 없습니다. 그렇다면 비즈니스에 있어서 ‘정답’을 아는 사람은 이론적으로 있을 수 없다는 이야기가 됩니다.
저는 훌륭한 리더가 되기 원한다면 바로 이 점을 명심해야 한다고 생각합니다. 더 나아가서는 의심 많은 겁쟁이가 되어야 합니다. ‘내가 옳다고 여기는 것은 정말 옳은가?’, ‘내가 생각하는 정답에 오류는 없는가?’ 하고 회의적이지 않으면 안 된다고 생각합니다. --- pp.93~94
대담하기만 한 리더는 오히려 위험합니다. 사려 깊지 못해 앞뒤를 살피지 않고 ‘에라 모르겠다!’ 하고 중대한 결정을 내리는 리더는 반드시 조직을 위기에 빠뜨립니다. 그보다는 소심한 편이 낫습니다. 소심한 탓에 위기감을 강하게 느껴 한 가지 일을 끝없이 반복해서 치밀하게 생각하기 때문입니다. 그리고 모든 가능성을 검토한 결과, 흔들림 없는 결론에 도달하면 과감하게 결단을 내릴 수 있습니다. 다른 선택지가 없으니 당연한 결과입니다.
고로, 끝없이 생각하는 힘이 중요합니다. 훌륭한 리더가 되고 싶다면 지금 주어진 일에 최선을 다해 매진하면서 세계의 역사, 자신이 속한 업계의 역사, 자기 회사의 역사를 공부함과 동시에 여러 중요 인물들의 이야기에 귀를 기울여야 합니다. --- p.163
자신이 젊을 때 겪은 불합리한 ‘아픔’을 개선하는 일은 리더의 일입니다. 그래서 저는 “나는 너보다 더한 상황에서도 일해봤어. 이 정도는 아무것도 아니야”와 같은 말은 리더가 절대 해서는 안 되는 말이라고 생각합니다.
그러면 ‘그런 말이 오히려 젊은 세대를 나약하게 한다’는 반론을 듣기도 합니다. 하지만 이는 나약하게 하는 것이 아닙니다. 불합리한 일은 개선해야만 하고 그 책무를 리더로서 하는 것일 뿐입니다.
진정한 ‘엄격함’은 다른 곳에 있지 않습니다.
원래 일은 다 힘이 듭니다. 고객을 기쁘게 하는 일은 힘겹고 라이벌과의 경쟁도 힘듭니다. 젊은이들은 그저 현장에 제대로 맞서게 하면 됩니다. --- p.197
리더가 단돈 1원도 벌지 않는 사실은 절대 부정적인 것이 아닙니다. 현장의 일은 현장의 오너십에 맡기는 것이 중요합니다. 리더가 꼭 해야 하는 일은 현장이 일을 활발히 할 수 있도록, 현장이 최대한 손쉽게 ‘결과’를 낼 수 있도록 최적의 조건을 마련하는 일입니다. 이 임무를 잊고서 함부로 현장을 추궁하는 듯한 행동을 하는 것은 현장 입장에서 보면 굉장히 무례한 일입니다. 리더십을 저해하는 결과를 불러일으키지요.
그래서 저는 경영이란 ‘형태’를 만드는 일이라고 확신합니다. 전략의 ‘형태’를 마련하고, 조직의 ‘형태’를 갖추고, 사업의 ‘형태’를 구상하는 것입니다.
--- p.245
