멤버스

아메리칸 익스프레스의 이야기처럼, 성공적인 비즈니스 모델은 기존의 다른 대안들보다 훨씬 훌륭한 방법을 제시한다. 즉, 특정 고객 집단에 더 좋은 가치를 제공하거나 오래된 기존 방식을 완전히 바꾸고, 다음 세대의 기업가들에게 뛰어넘을 표준을 제공한다. 오늘날 여행 가방에 신용장을 가득 채운 채 휴가를 떠나는 사람은 아무도 없다. 파고의 비즈니스 모델은 게임의 규칙을 바꿨고, 이 경우에는 여행의 경제학을 바꾼 셈이다. 모든 강력한 비즈니스 모델이 그렇듯, 여행자수표는 단순히 기업 간 수입을 이동시키는 데서 그치지 않고 추가 수요를 창출했다. 사람들은 수십 년 동안 돈을 찾을 때 여행자수표를 쓰곤 했다. 여행자에게 훨씬 더 큰 편리함을 주는 새로운 기술, 즉 ATM이 나타나기 전까지 말이다.
--- 「1장 ‘비즈니스 모델이 중요한 이유'」중에서

이제 모든 사람들이 비즈니스 모델 혁신을 이야기하고 있다. 그러나 많은 기성 기업의 임원진이 변화를 꽤하고는 있지만, 그들은 비즈니스 모델 혁신을 통해 새로운 성장 돌파구를 찾는 일이 너무나 어렵다고 호소한다. 이들이 난항을 겪는 이유는 무엇일까? 우리의 연구 결과에 따르면, 두 가지 원인이 있다. 첫째, 이들은 비즈니스 모델이라는 개념을 명확하게 정의하지 못했다. 어려움을 겪는 기업들 중 비즈니스 모델 개발의 역학과 프로세스를 공식적으로 연구한 사례는 거의 없었다. 둘째, 자사의 기존 비즈니스 모델을 제대로 이해하고 있는 기업이 극히 적었다. 즉 기존 비즈니스 모델 개발의 근거, 기업 간 의존관계, 강점과 한계를 제대로 이해하지 못하고 있던 것이다. 그래서 그들은 기업이 핵심 비즈니스를 언제 활용할 수 있는지, 성공하기 위해 새로운 비즈니스 모델이 언제 필요한지를 파악할 수 없었다.
--- 「 2장 ‘비즈니스 모델을 재창조하라'」중에서

아래의 질문들을 활용하여 비즈니스 모델을 재창조하는 것이 의미 있는 결과를 도출할 수 있는지 점검해볼 수 있다. 다음 네 가지 사항에 모두 해당한다면 성공적인 비즈니스 모델 재창조를 이뤄낼 가능성이 크다. ?집중적으로 공략하고 주목할 만한 고객가치제안이 담긴 과제를 찾아냈는가?
?과제를 해결하기 위한 필수적인 4가지 요소, 즉 고객가치제안과 수익 공식, 핵심 자원, 핵심 프로세스를 효율적으로 결합하는 모델을 개발할 수 있는가? ?기존의 비즈니스에 부정적인 영향을 주지 않는 새로운 비즈니스 개발 프로세스를 만들 수 있는가? ?새로운 비즈니스 모델이 경쟁업체를 무너뜨릴 만큼 강력한가?
--- 「2장 ‘비즈니스 모델을 재창조하라'」중에서

현재의 비즈니스 모델이 만드는 발전이 줄어들 때, 그게 가장 분명한 지표입니다. 기업이 판매하는 제품이나 서비스를 강화할 새로운 방법을 찾는 게 어렵다면, 비즈니스 모델을 검토해봐야 합니다. 두 번째는 고객들이 새롭게 나타난 경쟁 업체의 대안을 점점 받아들일 때입니다. 그리고 마지막으로, 재무 수치나 다른 성과 지표에서 가시적인 하락이 보일 때입니다. 이렇듯 비즈니스 모델이 더 이상 유효하지 않음을 알 수 있는 증거는 많지만, 대체로 간과되거나 묵살되죠. 대부분 기업의 최고 임원진은 기존 비즈니스 모델의 성공으로 그 자리에 안착한 사람들입니다. 그들에게는 비즈니스 모델의 지속성에 의문을 제기할 의지가 적을 수밖에 없어요. 그래서 새로운 모델 도입에 거부 반응을 보이고, 기존 모델로 어떻게든 버텨보려고 필사적이죠. 그러다 너무 늦게, 그리고 변화가 훨씬 더 고통스러울 때에야 비로소 변해야 한다는 인식을 갖게 됩니다.
--- 「3장 ‘위기에 처한 비즈니스 모델 소생시키기'」중에서

아마존이 초기에 성공할 수 있었던 이유는 ‘생산자 직송 모델’을 활용했기 때문이다. 아마존은 100만 종이 넘는 책을 판매했지만, 아마존 창고에 쌓여 있는 재고는 가장 인기 있는 책 2,000종 정도가 전부였다. 나머지 책은 아마존이 책 도매업체나 출판사에게 주문을 넣고, 제품을 받아 포장하여 고객에게 직접 배송했다. 즉, 아마존의 네트워크와 연결된 도매업체와 출판사가 독립적으로 재고를 관리했다. 아마존이 아닌 도매업체와 출판사가 예상 수요를 알지 못한 채 책을 취급하는 위험을 떠안은 것이다. 창업 초기 규모도 작고 자금도 부족했던 아마존은 카탈로그 내에 있는 모든 책을 재고로 보유할 수 없었다. 반면 좀 더 큰 도매업체들은 아마존과 다른 작은 소매유통업체 수천 곳의 수요에 따라 공급을 맞출 수 있었다.
--- 「4장 ‘비즈니스 모델 혁신으로 가는 네 갈래 길'」중에서

가장 혁신적인 테크놀로지일지라도 시장의 요구와 연결되지 않으면 산업에 대변혁을 일으키는 비즈니스 모델이 될 수 없다. 그렇다면 성공적인 비즈니스 모델은 어떤 특징을 가질까? 우리는 언론사에 언급된 횟수를 토대로 새로운 비즈니스 모델을 출시한 기업 40곳을 선정해 검토했다. 40개의 기업 모두 잠재력을 가진 듯 보였지만, 정작 성공한 기업은 일부였다. 우리는 성공적인 모델에서 반복적으로 나타나는 특성 여섯 가지를 찾아냈다. 여섯 가지 특성 모두를 갖춘 기업은 없었지만, 이 특성을 많이 지니고 있을수록 혁신을 이룰 가능성이 높았다. 여섯 가지 특성은 다음과 같았다. (1) 맞춤형 제품이나 서비스, (2) 폐쇄형 루프 프로세스, (3) 공유 경제, (4) 사용량 기반 가격 결정, (5) 더 협력적인 생태계 구축, (6) 민첩성과 적응성이 높은 조직
--- 「5장 ‘첨단 테크놀로지와 비즈니스 모델 연결하기'」중에서

호르헤 에라우드와 리 레든은 블루 리버 테크놀로지라는 기업을 창업했다. 그들에게는 상업 공간에서 쓸 잔디 깎기 로봇을 만들겠다는 비전이 있었다. 그러나 10주 동안 100명이 넘는 고객과 직접 만나 이야기를 나눈 후, 그들은 최초 목표 고객 골프장이 그들의 제품을 좋아하지 않는다는 사실을 깨달았다. 반면 농장에 갔을 때는 새로운 고객을 찾아냈다. 농부들과 인터뷰하며 그들이 화학제품을 사용하지 않고 잡초를 죽일 수 있는 자동화된 방법을 찾고 있다는 사실을 알아낸 것이다. 따라서 이들은 최초 계획과 달리 농부들의 수요를 충족시키는 것으로 사업 방향을 틀었다. 그 후 10주 만에 블루 리버는 시제품을 만들어 시험을 거쳤고, 9개월 후 이 회사는 벤처 자금으로 300만 달러가 넘는 금액을 받았다. 그리고 이후 9개월 만에 상용화 제품을 만들었다.
--- 「7장 ‘실리콘밸리를 지배하는 창업 규칙, 린 스타트업'」중에서

플랫폼은 규칙과 구조로 이뤄진다. 플랫폼 소유자는 이 둘을 얼마나 개방할 것인지 결정해야 한다. 개방된 구조라면 참여자들이 앱 개발 도구 같은 플랫폼 자원을 이용하여 새로운 가치를 만들 것이다. 개방된 관리방식의 경우 소유자가 아닌 참여자도 플랫폼의 거래와 보상 공유 규칙을 만들 수 있다. 규칙을 누가 정하는지 와는 상관없이, 정당한 보상 체계가 있어야 한다. 구조를 개방해 놓고 정작 보상은 공유하지 않으면, 잠재적 플랫폼 참여자인 능력 있는 앱 개발자들은 참여할 동기를 잃는다. 선택이 고정되어 있는 것은 아니다. 비교적 폐쇄된 구조와 관리방식으로 시작한 플랫폼이 후에 새로운 유형의 인터랙션을 도입할 때 개방하기도 한다. 그러나 모든 플랫폼은 생산자와 소비자가 서로 아이디어와 자원을 공유하도록 유도해야 한다. 외부인이 플랫폼에 가치 있는 지식재산을 가져오도록 고무하는 것이 효과적인 관리방식이다. 페이스북이 징가Zynga가 팜빌FarmVille을 들여오도록 한 것이 좋은 관리 방식의 예라고 할 수 있다.