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백기복 국민대학교 경영학과 교수는 리더십의 대가로 통할만큼 리더십 불모지인 대한민국에 20년 째 리더십 분야를 연구한 베테랑 전문가이다. 그런 그가 얼마 전 한국형 리더십연구회가 주최한 컨퍼런스에서 ‘한국형 리더십 개발을 위한 탐색적 연구’를 발표했다. 백기복 교수 외 서재현, 구자숙, 김정훈 3명의 공동 연구 끝에 만들어진 ‘한국형 리더십 유형 8가지’에 대한 연구 배경이 궁금했다.
“우리가 한국형 리더십에 대해 이야기는 많이 하는데 외국에 비해서 추진력을 못 받는 이유는 데이터 베이스가 없기 때문이에요. 말만하고 근거를 내놓지 못하니깐 믿어주지 않는 거죠. 그래서 ‘대대적인 데이터 베이스를 구축하자. 이것이 나의 임무다’라는 생각에 시작하게 됐습니다.”

무모하지만 필요한 연구
백 교수는 한국형 리더십의 실체를 처음으로 들여다봤다는 것에 보람을 느끼지만 돌이켜보면 무모한 연구였다고 설명했다. 연구할 분야가 방대하기 때문에 결과에 허점이 많을 수밖에 없고 그렇다면 이를 반박하는 비판이 쏟아질 게 분명했기 때문이다.
“한국형 리더십의 데이터 베이스가 필요는 하지만 누구도 나서지 않아 제가 욕먹을 각오를 하고 용감하게 나섰습니다(웃음). 일단 어떤 자료라도 있으면 그것을 비판하며 더 좋은 대안이 나오길 기대한 거죠. 제가 이번에 내놓은 결과는 완벽한 것이 아니기 때문에 앞으로 더 많은 보완과 심도 깊은 연구가 필요합니다.”
백 교수가 한국형 리더십을 조사하면서 제일 중요하게 생각한 것은 ‘무엇을 묻느냐’였다. 무엇을 묻느냐에 따라 결과가 완전히 달라지기 때문이다. 많은 사람들에게 ‘한국형 리더가 어떻게 해야 합니까?’라고 물으면 대부분 글로벌 리더십을 묻는 질문과 똑같은 대답이 나온다. 리더십에 대한 보편적인 지식을 가지고 있기 때문이다. 한국의 리더들이 실제로 어떻게 하고 있는지 알기 위해서 ‘당신의 팀장이 어떻게 하고 있습니까?’라고 바꾸어 물어야 했다. 그래야만 한국의 리더들이 실제로 어떻게 하고 있는지에 대한 특수성을 알 수 있기 때문이다.
“설문을 만드는 게 가장 중요했죠. 엉뚱한 것을 물으면 엉뚱한 게 나올 수밖에 없으니까요. 인터뷰하고 워크숍을 통해 설문을 정리하는 과정을 거쳤습니다. 사람들을 모아 시범 테스트를 실시하며 불필요한 것을 빼고 간편하게 응답하도록 하는 과정을 통해 총 96개 설문이 완성됐습니다. 그리고 만들어진 설문은 웹사이트를 통해 응답 받았습니다.”
백 교수가 한국 기업의 관리자 및 임원 2천명을 표본을 추출하여 만든 ‘한국형 리더십 유형’은 다음과 같다.

[한국형 리더십 결과]

• 자기긍정 : 상황을 파악하여 과감히 결단을 내리고 어떠한 난관이 있더라도 도전하여 해낼 수 있다는 내적 확신. ‘하면 된다’라는 것이 대표적인 표현.
• 성취열정 : 해야 하는 일에 대해서는 어떤 개인적 희생을 치르더라도 책임 의식을 가지고 전력 몰입하여 해내고야 마는 행동 성향. ‘일등주의’ ‘압축성장’이 대표적인 표현.
• 솔선수범 : 자신의 이익을 추구하기보다 공공의 이익을 위해서 인내하며 바른 길을 가는 모범적 모습을 보여줌. ‘나를 따르라’가 대표적인 표현.
• 상향적응 : 윗사람의 의중과 체면을 존중하여 직접적인 갈등을 피하고 상사가 필요로 하는 서비스를 적극적으로 제공함으로써 함께 성장하는 분위기를 조성함. ‘모시기와 봐주기’가 대표적인 표현.
• 수평조화 : 동료들과 신의를 바탕으로 원만한 인간관계를 형성하며 갈등을 극복하고 소통과 공유를 바탕으로 협력하는 태도. ‘모나지 않게 둥글게’가 대표적인 표현.
• 하향온정 : 하급자들과 가족 같은 친밀감을 형성하여 실수에 관용으로 대하고 문제를 앞장서 감싸주며 헌신적으로 하급자를 위해주는 자세. ‘끌어주고 밀어주기’가 대표적인 표현.
• 미래비전 : 항상 미래에 더 나은 상태를 추구하며 그의 실현을 위해서 구체적으로 계획하여 실천하는 것을 소망하고 핵심가치로 여김. ‘선진국 진입’이 대표적인 표현.
• 환경변화 : 조직환경의 거시적 변화에 항상 관심을 가지며 대세의 흐름에 신속히 대응하기 위해서 정보를 수집하고 외부 네트워크를 강화하는 등의 전략적 노력을 기울임. ‘최신 유행’이 대표적인 표현.

‘상향적응.하향온정’이 필수 덕목
한국형 리더십 요인 8가지의 평균을 비교, 분석한 결과 성취열정, 환경변화, 상향적응의 변수는 비교적 높게 나타나고 솔선수범, 하향온정, 미래비전 등의 평균은 낮게 나타났다. 하지만 평균이 낮은 솔선수범과 하향온정, 미래 비전은 리더십 효과성에 미치는 영향이 매우 강한 것으로 밝혀졌다.
이것은 한국의 리더들이 하급자로부터 솔선수범, 하향온정, 미래미전에 대해 큰 기대와 요구를 받고 있지만 실제로는 성취열정, 환경변화, 상향적응 등의 행동에 치중하고 있다는 것을 뜻한다. 백 교수는 이것을 ‘한국형 리더십 패러독스’라고 명명했다.
“리더십은 조직의 목적을 위해 구성들을 이끄는 능력입니다. 근데 한국형 리더십 결과를 보면 한국의 리더들은 윗사람 모시는 데 승부를 겁니다. ‘상향적응’을 중요하게 여기는 것이죠. 하지만 하급자는 리더가 자신들을 알아주는 ‘하향온정’을 바라고 있습니다.”
이것의 첫 번째 원인은 한국이 전통적으로 가부장적 리더십을 중요하게 여기기 때문이다. 리더가 하급자들을 잘해주는 것이 아니라 하급자가 리더를 모셔주는 존재로 리더들은 기대하고 있다.
두 번째 이유는 한국의 기업들이 하급자에게 잘하는 것을 시스템적으로 장려하고 있지 않고 있다. 외국의 경우에는 시스템적으로 하급자가 잘하지 않으면 승진이 어렵기 때문에 하급자에게 기회를 주고 훈련시키는 것을 중요하게 여기지만 한국의 기업은 대부분 윗사람의 평가에 의해 승진이 좌우되는 시스템을 갖추고 있기 때문에 하급자에 대해 소홀해지게 마련이다.
세 번째 이유는 리더들이 솔선수범, 하향온정, 미래미전에 대한 중요성은 인식하지만 어떻게 해야 할지 모르는 경우가 많기 때문이다. 회사에서 비전이란 아래로 전달만하면 되고 하향온정은 술로 친해지면 되는 것으로 인식하고 있다. 솔선수범은 부하들보다 사무실에 오래있고 휴일에도 출근하는 것이 전부인양 착각하고 있다. 즉, 동기 부족이 아닌 기술 부족으로 하급자들에게 리더십을 제대로 발휘하지 못하는 것이다.
반면, 리더 입장에서는 자신의 승진과 출세가 성취열정, 환경변화, 상향적응 이 세 가지에 의해 좌우되기 때문에 이를 가장 중요하게 여긴다. 그래서 한국의 리더들은 하급자가 원하는 솔선수범, 하향온정, 미래비전은 뒤로 미루고 성취열정, 환경변화, 상향적응을 열심히 할 수밖에 없다.
“한국의 리더들은 윗사람을 위해서는 목숨도 내놓지만 하급자들을 위해서는 희생하지 않습니다. 문제가 안 될 정도로만 관리하지요. 하급자는 리더가 동기부여를 안 해주니깐 최소한의 일만 합니다. 조직전체가 이렇게 운영되면 효율성이 굉장히 떨어지죠.”
근데 특이한 점은 한국사람들이 원하는 ‘하향온정’이란 다른 나라의 하급자들이 원하는 것과 다르다는 것이다. 한국 사람들은 지극히 개인적인 부분까지도 리더들이 감싸주길 원한다.
“한국은 미국처럼 위와 아래가 능력 대 능력으로 묶인 순수한 계약관계가 아니에요. ‘너’는 ‘너’고 ‘나’는 ‘나’라고 하면 차갑고 정이 없다며 다 도망가버리죠. 한국사람은 마음이 오가는 정이 있어야 한다고 생각해요. 이것이 꼭 나쁘다고는 볼 수 없어요. 한국이 빠르게 성장할 수 있었던 것은 서양 사람들이 하는 순수한 계약 관계를 넘어 정이 통하는 관계로 일했기 때문이라고 생각합니다. 한국 사람들은 리더를 진심으로 따르기 시작하면 자기 능력의 200% 이상 발휘하게 됩니다. 미국처럼 능력 대 능력으로 일했다면 한국이 이렇게까지 빠르게 성장하지 못했을 거라고 생각합니다.”
백 교수는 앞으로 한국형 리더십 유형을 토대로 우리가 버릴 것과 더 가져가야 할 것을 나눠서 단점은 버리고 장점은 어떻게 해야 더 큰 성과를 낼 수 있는지 연구해야 한다고 말했다.

‘진정성’을 보여주는 리더
한국은 5천 년이 넘는 역사와 세계에서 유례 없는 빠른 산업화에 성공한 유일무이한 나라이다. 그럼에도 우리는 한국에 제대로 된 리더가 없다며 불평하고 있는 경우가 많다. 백 교수가 이 이유에 대해 설명했다.
“첫 번째는 ‘리더’에 대한 기대치가 매우 높다는 점입니다. 한국의 국민들이 매우 똑똑하다 보니 기대 수준 자체가 높습니다. 기대가 높으니까 웬만해서는 마음에 들지 않지요. 두 번째 특징은 리더의 위치에 있는 리더가 제대로 된 리더십 교육을 받지 못한 경우가 대부분이라는 점입니다.”
우리나라의 리더들 대부분은 기회를 잘 타거나 네트워크가 좋거나 능력이 출중해서 리더가 됐다고 해도 과언이 아니다. 주제에 대한 전문성과 특별한 경험을 토대로 리더의 위치에 올랐지만 리더로서 갖추어야 할 기본적인 소양과 기술까지 갖춘 경우는 드물다. 부하 직원들이 원하는 것을 먼저 생각하지도 않고 리더 주관대로 밀어부치면서 본인 스스로는 문제가 없다, 잘하고 있다고 생각한다. 그렇기 때문에 우리가 기대하는 리더의 모습과 실제 리더의 모습에서 오는 차이가 너무 큰 것이다.
“리더 교육은 한 번에 끝나는 것이 아니라 계속 배우면서 각성해야 해요. 옛날에 세종대왕은 일주일에 한 번씩 경연을 통해 토론하고 연구하며 무엇을 잘못했는지 듣는 시간을 가졌어요. 그렇기 때문에 훌륭한 성과가 나올 수 있었던 거죠.”
리더가 자신과 반대되는 사람, 자신을 싫어하는 사람의 이야기를 듣지 않고서는 그들을 포용하지 못한다. 포용은 말로 해서 되는 것이 아니라 직접 만나고 듣고 경험해야 할 수 있는 것이다. 만약 지역 통합을 하고 싶다면 경상도 사람이 전라도로 주소를 옮겨서 직접 살면서 경험하고 느끼며 그들의 말을 들어야 한다. 왜 그렇게 생각하는지 직접 느끼고 그들의 이야기를 들어야 그 사람이 말로만 포용하는 것이 아니라 진짜로 포용하길 원한다는 ‘진정성’을 보여 줄 수 있다.
“이번 한국형 리더십 유형에서도 알 수 있듯이 한국인들은 ‘하향온정’을 중요하게 여겨요. 가슴으로 같이 느껴주고 아픔을 함께 해준 것에 대해 큰 의미를 두죠. 리더가 진짜 하고 싶은 것이 있다면 행동으로 보여줘야 해요. 리더가 직접 해보지 않으면서 말로만 하자고 하면 누가 하겠어요? 상대방에게 가슴으로 느끼게 해줘야죠. 한국 리더들의 문제점은 훈련 부족, 진정성 부족, 행동 부족입니다. 이걸 제대로 하기 위해서는 체계적인 리더 훈련이 필요합니다.”

세종의 즉위 첫마디는 ‘토론하자’
백 교수는 한국형 리더십 유형에 맞춰 이명박, 박정희 등의 한국의 다양한 리더를 채점한 결과 한국형 리더십 유형 8가지 모두를 만점 받은 리더를 찾았다.
바로 ‘세종대왕’이다. 백 교수는 한국의 대표적인 리더인 세종대왕에 대해 배울 점을 세 가지로 요약했다.
첫 번째는 세종대왕은 토론을 많이 한 리더였다. 세종이 즉위하자 처음으로 한 말이 ‘토론하자’였다. 항상 토론을 중심으로 많은 사안을 해결했다. 세종은 토론을 통해 부하들의 내공과 지식을 갖고 있는지 관찰하며 토론을 통해 바로 실행될 수 있도록 했다.
하지만 토론을 하지 않고 일방적으로 결정한 일이 몇 가지 있는데 그 중 하나가 바로 ‘한글 창제’다.
“한글 창제를 토론하지 않은 이유는 중국에 알려지지 않길 원했기 때문입니다. 한글이라는 단어가 ‘세종 실록’에 나온 첫 내용은 ‘완성됐다’라는 말입니다. 완성됐다는 말만 있을 뿐 한글 창제에 누가 참여했고 어떻게 만들었는지 전혀 나오지 않았습니다. 그리고 완성된 후, 3년 동안 중국의 통치철학에 한글이 위배되지 않는다는 자료를 계속 만들며 중국을 안심시켰습니다. 굉장히 치밀했다고 할 수 있습니다.”
세종 대왕의 두 번째 배울 점은 ‘분석’이다. 세종은 모든 문제를 데이터에 의존해서 처리했다. 막연하게 합의해서 결정하지 않았다. 사람들이 많이 굶어 죽는다고 하면 몇 명이 굶어 죽는지 각 도별로 조사하게 했다. 그리고 굶어 죽는 것을 막연하게 먹을 쌀이 없어서라고 생각하지 않고 굵어 죽는 사람이 몇 명인지, 그들이 어디에 분포하며 식량 창고에서 얼마나 떨어져 있는지, 쌀을 주라고 명령하면 실제적으로 백성들에게 쌀이 언제 전달되는지를 치밀하게 조사했다.
“세종은 절대 막연하게 문제를 해결하지 않았습니다. 세제 개편할 때도 마찬가지였습니다. 각 도별로 반대하는지 찬성하는지 의견을 다 물었어요. 최초의 여론조사라고 할 수 있죠. 반대하면 왜 반대하는지에 대해 듣고 그에 따른 이유를 설명할 수 있을 때 비로소 시행공표를 내렸습니다.”
마지막은 세종의 가장 큰 배울 점은 ‘아끼고 위하는 마음’이다. 이것은 세종대왕 리더십의 핵심이라고 할 수 있다. 세종은 자신이 왕이라는 자만심에 빠지지 않고 항상 최상의 태도를 신하들에게 보여주며 사람들과의 관계에서 흐트러짐이 없었다. 신하가 실수하면 벌은 주지만 그 벌을 받고 나면 다시 기회를 주는 등 사람들을 포용하고 감싸주는 리더였다.
그렇다면 ‘세종대왕’은 어떻게 이렇듯 최고의 리더십을 갖는 리더로 성장할 수 있었는지 궁금했다.
“세종이 운이 좋았던 것은 어릴 때부터 세자가 아니어서 다양한 경험을 통해 마음껏 공부하는 할 수 있었던 것입니다. 자유로움으로 인해 다양하게 능력을 개발하고 관점을 넓히는 기회를 갖게 된 거죠. 자유롭게 공부하고 탐구했던 것이 세종이 훌륭한 리더로 성장시키는 교육적 요인이 되었다고 생각합니다. 세종과 반대로 어릴 때부터 세자였던 양녕은 틀에 박힌 교육을 못 견뎌 하며 더욱 삐뚤게 나가게 됐죠.”

한국을 바꿀 리더십 대학원 세우고파
우리나라도 점차 리더십에 관심을 가지면서 리더십 교육프로그램이 점차 늘어가고 있다. 현재 50개 대학에서 리더십 교육을 실시하고 있으며, 숙명여대와 이화여대 등은 많은 투자를 하고 있는 것으로 알려져 있다.
“많은 곳에서 실시하고 있는 리더십 교육 프로그램의 문제는 무엇을 가르쳐야 하는지 모른다는 것입니다. 외국에서 번역한 프로그램을 똑같이 하는 것으로는 일시적이고 단편적인 효과밖에 없어요. 리더십은 ‘차이를 만들어내는 과정’입니다. 현재 자기가 속한 공동체에서 실제적으로 무엇을 기여할 수 있느냐를 경험하게 해야 합니다. 단순히 ‘좋은 사람’이 ‘리더’가 아닙니다. 세상을 더 나은 쪽으로 변화시키고 그걸 행동할 수 있는 사람이 리더라고 할 수 있습니다.”
사람은 경험의 노예이기 때문에 자신이 해본 것밖에 모르는 경향이 있어 그걸 뛰어 넘기 위해서는 역사관과 세계관, 자기 정체성에 대한 이해 등이 필요하다.
그 다음에 주도적으로 행동하는 습관을 가르치며 차이를 만들어내는 연습을 통해 자기가 옳다 하는 것에 대해 실제로 행동할 수 있는 리더를 만들어가야 한다. 자신이 생각하는 방향과 주제를 실제로 실행할 줄 아는 리더를 키우는 것이다.
우리 나라의 리더십 교육 프로그램 아직은 부족하지만 리더십에 대한 중요성에 대해 많은 사람들이 인식하기 시작해 현실에 뿌리 박은 리더십 체계가 곧 생길 것으로 기대되고 있다.
“리더십은 나쁜 사람을 고쳐주는 것이 아닙니다. 옆 사람을 경쟁적으로 이기고 누르는 것도 아닙니다. 리더는 장기적으로 비전을 보며 변화를 이끌어 내는 사람입니다. 우리나라의 자원은 오직 사람입니다. 세종대왕이 달력, 악기, 농사법, 글자 등을 한국인에 맞는 우리의 것을 개발 시킨 것과 같이 우리도 한국인에 맞는 교육 프로그램을 만들어내야 합니다.”
백기복 교수의 꿈은 ‘리더십 전문 대학원 설립’이다. 그곳에서 한국의 리더들을 제대로 교육하여 우리가 몸담고 있는 나라가 더 행복하고 발전적으로 나아갈 수 있게 변화시키는 것이 궁극적인 목표다. 오늘도 작은 교수실에서 많은 자료들을 접하며 연구하고 있는 백기복 교수. 그를 통한 한국의 리더 탄생이 자못 흥미로워진다.